绩效向来是老板亲员工恨的尴尬角色，一直以来围绕绩效存亡与否的讨论也从未间断。前有索尼常务董事撰文称\“绩效主义毁了索尼\”；后又有王石的微博\“绩效主义像企业的脓包\”，现有李彦宏称KPI会让公司破产。绩效一度成为众矢之的，企业经营出现问题都归咎于绩效，结果，很多企业一直傻盯着KPI发呆，不知该做何举措。甚至已经有人放话，绩效管理死期将至。那么，绩效管理到底还要不要做？

    3月25日，威高集团总裁助理兼人力资源总监，原平安集团人力资源中心绩效经理李丹先生受邀来青分享知名企业在绩效管理理念及实践方面的经验，干货满满，当天60多家知名企业的人力资源经理参与交流学习，经反馈，学员满意度达95%以上。
    绩效管理还要不要做？带着这个问题开始了当天绩效主题分享。绩效管理这一概念最早产生于上世纪70年代的西方，但其实，人类自有组织、有文明以来就已经有绩效考核、绩效管理的痕迹了。众所周知，隋唐开始，中国设立六部，分别为吏、户、礼、兵、刑、工。其中，吏部主管文官的登记，资格的审查，成绩的考核及任免、升降、转调、俸给、奖恤等事的审查。可以看出，吏部的大部分工作性质相当于绩效管理。只是说法不同而已。所以，从国家治理到企业经营都要有绩效管理，绩效是一种管理工具，绩效用的好不好，无关绩效本身，更关乎用的人。

    如何更好应用绩效结果？绩效如何更好地承接公司战略？李总以平安为例讲解绩效管理的运作方式。近年来，平安集团发展迅猛，从世界财富500强排名来看，2008年首次上榜位居462位，到2016年已跻身41位。平安的快速发展首先取决于对\“增长\”的持续追求。而绩效管理是将增长目标变为现实的核心手段。平安坚持结果导向，成败全责的原则，真正做到让绩效管理管绩效。并且，建立起赛跑制，合理驱动竞争、激励、淘汰三驾马车，实现科学有效的人才管理。
    一般来讲，绩效管理包括四大流程：目标确立、检视与辅导、绩效考核与结果反馈、结果应用。首先，做绩效要设立目标，一个好的绩效目标应承接组织战略、符合SCC原则、达成共识。绩效的日常检视与辅导工作推进，一把手的态度是关键。业务部门平时都忙着各自业务，绩效检视如果不能与日常经营紧密结合则相当于额外增加一份工作量，成为\“两张皮\”，如果没有一把手的重视，很难推进这一环节的落地。

    做绩效的HR都明白绩效沟通的\“苦\”，因为很多时候明明你做了很多工作，用了很多心，看似完美，可员工却不认同绩效评价结果。为什么呢？主要有两点：员工自我认知偏差、主管绩效评价偏差。针对这两点作出相应改善措施，可以最大程度地管理期望、凝聚共识。其中，避免员工自我认知偏差注意做好日常沟通指导和绩效反馈面谈。关于绩效日常沟通指导可采用积极性反馈和建设性反馈两种方式。
    比如说：

    做好绩效反馈面谈掌握三大法宝——聆听、发问和反馈。绩效管理，就是将\“事\”与\“人\”连接起来，为公司战略目标实现提供保证，为主管经营管理提供方法，为员工竞争成长提供平台。