1月19日，协会邀请到原美世HRE咨询业务线大中华区负责人、曾任罗兰贝格全球合伙人、现和致众成首席顾问——羿平老师来共同举办“关键业绩指标的分解与执行”工作坊活动。

    绩效管理的办法有太多太多...像是MBO/OKR/KPI等等。看似有这么多的工具，网络上也有很多的学习书籍，但是对于企业的HR们来说，在绩效管理的路上总是还有很多的“艰难险阻”。

    老板觉得绩效管理有效目标落不下，无效目标一大堆。这么多的考核管理指标，对公司业绩一点帮助都没有，可以说是十分扎心。

    员工又觉得，越推行越没动力，花大把时间考虑绩效，别影响我们做业务。

    明明有那么多的绩效管理办法，怎么就找不到一个合适的呢？明明是按照书里的标准来的，怎么就推行的效果不好呢？

    大道至简，绩效的设计要简单。绩效应当是量体裁衣的。针对不同的业务板块、发展态势，使用不同。

    例如销售和生产一线人员，用MBO就更加合适，同时在绩效的制定上要注意行为至上，即警示恶行，引导善行。这些员工往往代表着公司的对外形象，不良的行为会影响公司的长远发展。因此在绩效制定中应该加入20%-30%d的行为目标，这部分目标应该是公司企业文化和核心价值观的体现。

    而对于后台的员工（人力、财务、客服等部门），在绩效管理上则可以采取KPI+KCR结合的模式。KPI考核关键指标的完成情况，KCR则考核行为、服务意识、质量、标准等。同样，行为占比要更大一点，同样要注意引导善行。

    不同的商业模式所适用的绩效方式也是不同的。

    对于公司规模较小，老板诉求简单，绩效以“分红”为目标的，更适合使用MBO。

    对于商业模式复杂，需要深挖过程的，KPI+BSC+OKR结合的方式更适合一些。

    绩效管理的最终作用价值，是调动员工的积极性，实现商业价值。在这个过程中，业务部门第一负责人是绩效责任人，HR则起到辅助作用，有责任做好监督和提醒。

    绩效制定就像是龟兔赛跑。好的绩效要落在靠谱的人身上，这就要求要把合适的人放在合适的赛道上。因此，要做好绩效管理，也就要做好人才管理。绩效HR要与人才盘点、性格测评、内驱力相结合。

    羿平老师用两个案例请大家开展了小组讨论和模拟，现场探讨十分激烈，各位HR老师也都结合自己公司的实际情况纷纷发表见解。

    在绩效管理中，80%成败在于业务领导与员工的沟通。在绩效考核中上下级要不断沟通，保证对考核结果达成一致共识。绩效签订后，员工自己制定行动计划，绩效结果一定要与员工关心的东西挂钩。

    绩效结果和薪酬谁能挂上钩？

    挂钩薪酬钩又应该挂在哪？

    绩效HR要不要参与薪酬设计？

   对于以上问题羿平老师给我们带来了详细的分享和讲解：

    对于马上出结果的，挂钩在基本薪酬上；看不到直接结果的可以挂钩在年终奖上；做大项目的，应挂钩在中长期激励上，递延奖金；做新项目的，初创一年不进行挂钩，与未来成功后股权、分红权挂钩；研发OKR挂在人的能力上。

    羿老师特别提示，绩效是有运气成分的，无法百分百体现一个人的能力。绩效是和奖金挂钩的，而能力才则是应当与晋升挂钩的。

    关键业绩指标工作坊收获了满满好评，在结束时大家还意犹未尽，踊跃参与的HR老师也收到了羿老师准备的小礼物。文章内容不足以概括当天的精彩分享，想了解更多内容可以与协会秘书处联系哦~

（刘老师  / 15053207592 微信同号）